兰州市开展团队化服务助力项目建设
时间:2019-03-18 文档来源:

为推动重大项目顺利实施,20184月以来,我市以开展“转变作风改善发展环境建设年”活动为契机,积极探索创新政务服务的科学方式,在建设项目中试行了团队化服务模式。通过团队集成服务,变“领导包抓”为团队服务,变项目“一对多”为部门“多对一”,变企业“多头跑”为部门“共同办”,包抓项目既有“指挥员”又有“战斗员”,实现政企精准对接、提升办事效率的目标。通过团队模式,目前115个团队项目中已有兰州财经大学和平校区建设项目、中农威特生物医药基地等91个项目顺利开工或已完成前期手续即将开工,甘肃简牍博物馆项目等11个项目正在继续完善手续办理,团队服务模式推进和加快项目前期工作进展的作用比较明显。

一、发挥团队优势作用。一是区分主体责任和保障责任。项目团队区分责任以“不缺位、也不越位”为原则,项目建设的主体责任仍然是企业,负责谋划项目的实现路径、实现时间等。政府及其部门承担保障责任,扮演了后勤保障的角色,把企业主体责任和政府部门保障责任统一到项目建设一件事情上、一个时间尺度上来,实现同频共振。二是赋予指挥长“指挥权”。相比于过去领导包抓项目的模式,团队指挥长对项目前期任务梳理、问题风险管控、日常工作调度、团队成员考核等全过程保障负全责,直接领导指挥调动团队开展工作,推进项目任务落实,不再是有问题才去协调。三是强化团队成员主攻作用。项目推进中相关部门的内部流程由部门派出的人员负责,不再需要团队指挥长去协调。团队成员实行原单位和团队“双考核”,团队办公室将团队成员的考核结果反馈原单位,成为原单位考核该同志履职工作的重要依据。四是灵活跟踪问效。团队中需要保障的事项是根据企业项目建设计划的实际来确定,责任到人,做到可督查、可诉及、可问效,指挥长行使“主管”项目的权力,团队成员单位配合指挥长做好工作。

二、团队项目按级分类调度。紧抓团队内部工作协调运转这个关键,制定印发了《项目团队管理工作调度机制》。总指挥、指挥长、项目管理团队办公室三级主体,从项目组建团队开始到团队任务完成整个运行过程中,按级管理、分类调度,对运行过程闭环管理。根据项目前期条件的成熟度和我市的发展需求,将团队项目分为三类,由总指挥、指挥长、团队办公室分级调度。指挥长一类项目每月、二类项目每两月、三类项目每季度调度一次,项目管理团队每两周向指挥长书面报告项目进展情况。总指挥长按季度组织召开了团队项目调度,全面部署安排团队工作,统一思想认识,明确工作职责,及时研究解决需市政府层面解决的相关重大问题;30位指挥长分别采取项目现场调研督办、会议安排部署、个别指导协调等多种形式,开展团队工作运行调度。从工作进度看,除涉及企业自身原因、规划调整、征地拆迁以及需要省上审批或明确的事项待落实外,其它工作任务均按计划要求推进。

三、综合解决项目问题。市政府组织发改、督查等相关部门先后两次对27个市级项目团队管理办公室工作运行情况进行专项督查,摸清了团队工作存在的问题,督促整改不规范事项13项。梳理出28个项目在手续办理、征地拆迁等方面66个问题,分解下达了《项目团队问题清单》,明确了工作责任。已经协调解决了27个项目存在的62个问题,4个项目存在8个问题正在继续协调。


Produced By 大汉网络 大汉版通发布系统